На этот раз в центре внимания отечественных компаний оказались тренинги по продажам, цель которых – предоставить менеджерам по продажам надежные инструменты влияния на клиента. Целый ряд вопросов по этому направлению местные специалисты обсудили с бизнес-тренером Светланой Мирошниченко, которая уже второй раз приезжаем в Баку по приглашению Professional Services Company.

- Светлана, кому в первую очередь необходимы тренинги по продажам?  Какой срок обучения Вы считаете оптимальным?

Тренинги по продажам нужны, в первую очередь, торговому персоналу. Пришел продавец в компанию, принял решение непосредственный руководитель, что этот человек соответствует предлагаемой вакансии – пожалуйте учиться. Сначала это, возможно, будет «Адаптационная программа»  о компании, продукте, покупателях, правилах поведения в торговом зале  (если это розница). Затем – «Базовые навыки продаж», а дальше – поддерживающие специализированные программы: «Продвинутый курс продаж», «Работа с трудным клиентом», «Продажи неходового товара», «Работа с претензиями». Тот же принцип и  в прямых продажах: «Введение в компанию и продукт»,  «Эффективные продажи для торгового представителя», а дальше, возможно,  «Работа с должниками». В любом случае, начав учиться, останавливаться не надо. Один двухдневный тренинг сам по себе ситуации в компании не изменит. Нужна система, где тренинги продаж тесно связаны с подбором правильного ассортимента, с обучением продукту, с совершенствованием системы мотивации торгового персонала, с обучением непосредственных руководителей (супервайзеров или администраторов торгового зала)  эффективному управлению торговым персоналом, а также с тренингами продаж для линейных руководителей. В результате весь персонал должен говорить на одном языке и работать в едином стиле. Только так можно добиться успеха в работе с клиентом, стать узнаваемыми, создать позитивную репутацию компании, что неминуемо приведет к увеличению экономических показателей.
Если говорить о сроках обучения – на рынке предлагаются разные форматы.  Но я ни разу не встречала полноценный тренинг продаж для продавцов, который укладывался бы менее, чем в 16 часов и содержал весь необходимый минимум информационных и практических заданий. Поскольку в тренинге главное – отработка навыков, то лучше не скупиться на время, выделяемое для обучения. Что касается того же обучения для линейных руководителей, здесь можно сжать программу до одного дня, ведь в обучении руководителя главное - понимать и осознавать, что требовать от продавцов, и лишь потом в некоторых случаях  продавать лично.
Внешнее обучение для продавцов можно проводить 1 раз в пол-года по 2 дня. Но обязательно в компании должно быть лицо, ответственное за поддержание результатов внешнего обучения. Это может быть менеджер по персоналу, руководитель или супервайзер.  Важно, чтобы этот человек проводил рабочие встречи с продавцами регулярно и часто, не реже раза в 2 недели, а также контролировал, поддерживал, проводил внутренние мероприятия по повышению эффективности работы персонала.

- Являясь ведущим бизнес-тренером, Вы достаточно хорошо представляете рынок тренинговых услуг. Каким основным требованиям должна отвечать тренинговая компания, на какие критерии стоит обратить внимание при выборе тренингового центра?

Выбор тренинговой компании – дело сложное и хлопотное, особенно для тех, кто раньше не имел такого опыта. Кто-то ориентируется на «звездные имена» и перечень написанных тренерами книг, кто-то на известное имя компании, кто-то на рекомендации знакомых.
К сожалению, пиар ведущих тренеров вряд ли может прямо свидетельствовать о качестве тренинга. Известно немало писателей-тренеров, которые пишут гораздо лучше, чем работают с группой, и напротив, многим по-настоящему востребованным «звездам» просто некогда заниматься писательством и личным пиаром.   Длительность работы компании на рынке тоже не может дать гарантий хороших результатов: люди в компании меняются, меняется и качество работы. И нередко в компании с громким названием и подписью «Мы 10-15 лет на рынке» тренинги проводят начинающие тренеры (выпускники тренерских курсов той же компании), без личного опыта в представляемом ими направлении, по четко выученному тексту сценариев, придуманных  «звездным» основателями компании. Даже рекомендации знакомых не могут служить гарантом того, что вы найдете «свою» компанию, которая все сделает как надо, ведь на ход работы влияет и специфика бизнеса, и  задачи, и особенности участников и многое другое.
Я бы рекомендовала подходить к выбору очень серьезно, контактировать со всеми предлагающими свои услуги тренинговыми компаниями, и уже среди них искать компанию, идеально удовлетворяющую Вашим запросам. Если вы ориентированы на получение результата, то стоит обратить внимание  на несколько базовых моментов:
1. Тщательность диагностики и адаптация программы под ваш индивидуальный запрос. 2. Профессионализм тренера, его позиция относительно предмета обучения, личный опыт, методы работы, обаяние наконец. Можно также попросить видеоматериал с уже проведенных им тренингов, чтобы оценить его стиль работы. 3. Посттренинговое сопровождение, или другими словами, насколько компания готова разделить ответственность за поддержание результатов своей работы. 4. Готова ли обучающая компания к консультациям и контактам по поводу поддержания результатов: предлагает ли мероприятия, которые заказчик может провести самостоятельно, или настаивает на покупке дополнительных посттренинговых консультаций? 5. Насколько тренер серьезно подходит к продуктовой специфике вашего бизнеса? Не игнорирует ли ее, говоря, что принципы продаж одни и те же для всех, а вы уж сами решите, как их применить?
Полезно будет также обратить внимание на наличие сайта компании и на его содержание, на постоянство тренерского состава. И еще очень важно посмотреть на профессионализм менеджеров по работе с клиентами тренингового центра. Ведь если сотрудники тренинговой компании представляются по телефону «Але» и не могут сказать, чем их компания отличается от других ей подобных, а также быть клиентоориентированными, выяснять потребности, продавать, то мы, вероятно, имеем дело с «сапожником без сапог», потому что внутреннее обучение в компании не выстроено, а значит и клиенту полезно будет насторожиться.

- В настоящее время предлагаются различные технологии обучения. Вопрос чему и как учить торговых представителей остается актуальным для многих руководителей компаний. Какие сложились основные технологии и что нового в обучении продажам появилось сегодня?

Относительно новой является технология подготовки команд торговых представителей «под ключ». Суть ее заключается в том, чтобы взять на себя все заботы по формированию торговой команды, начиная с подбора, заканчивая супервизией в полях или проведением внутренних собраний по результатам первых недель работы. В нашей компании над таким проектом работает целая команда специалистов: руководитель проекта, специалист по подбору, консультант по мотивации, тренеры. Проект выполняется при поддержке самой компании – заказчика, предоставляющей образцы продукта или фирменного торгового оборудования, проводящей по специально составленному консультантами плану семинары по введению в продукт и корпоративную культуру компании. Занятия насыщены массой полевых практический заданий. Помимо элементарных маркетинговых навыков, торговые представители учатся грамотно работать с потребностями потенциального клиента, тренируются вести переговоры, продвигая свои товары в условиях высокой конкуренции, а также получают базовые навыки поведения в ситуациях с должниками.  Такие программы длятся  7 – 10 дней, и на выходе заказчик получает персонал, лояльно настроенный по отношению к продукту, компании, руководству, командообразованный, с отработанной технологией ведения переговоров с клиентом.
 
- Существуют ли объективные критерии оценки эффективности обучения менеджеров-продажников?   Что ждать и чего не стоит ждать от обучения?

Для определения критериев оценки эффективности необходимо сначала определиться с целями обучения. Стандартное «увеличение уровня продаж» вследствие тренинга может и не произойти. Не потому что тренинг плох, а потому что на уровень продаж влияет слишком много факторов помимо наличия или отсутствия у продавцов навыков продаж. Есть сферы бизнеса, более сильно зависимые от потока клиентов, нежели от профессионализма продавцов, есть более зависимые от профессионализма, а есть сложные продукты, где обязательными и критичными условиями продаж являются и высочайший профессионализм, и «проходимость».  «Улучшить качество взаимодействия с клиентом», «Научить эффективной работе с клиентом» - это уже ближе к задачам тренинга. Если тренинг качественный и ориентированный на практику, продукт, реального покупателя, то продавцы, несомненно, научатся пользоваться инструментами работы с клиентом. Но вот будут ли применять? Захотят ли? Это уже является не задачей тренинга, а задачей компании-заказчика. Хотя вследствие хорошо проведенного тренинга, как правило, наблюдается так называемый «пост-тренинговый эффект», когда участники действительно искренне хотят испытать  на практике новые методы, хотят увеличить продажи, и вообще «глаза у них горят»… недели две… А потом все встает на свои места, «глаза тускнеют», пыл остывает, а от тренинга остается 3 – 4 новых инструмента, которые больше всего понравились и уже успели пару раз сработать. Причем у всех разные. И если компания не сделает в этот момент никаких усилий, чтобы «возродить»  идеи и технологии, данные на тренинге, от обучения через некоторое время могут остаться только приятные воспоминания участников и сожаления руководителей о неэффективно потраченных деньгах. Наша компания, стремясь увеличить результативность тренинга, проводит пост-тренинговые мероприятия как раз через 3 недели после проведенного обучения, чтобы закрепить полученные знания и навыки. А оценку результатов лучше всего проводить при помощи независимых групп контроля «Таинственный клиент», которые по заранее согласованным с заказчиком критериям оценивают поведение продавцов и до и после обучения.

- Всем интересно поучаствовать в тренинге, но далеко не всегда удается потом применять навыки в работе. Как повлиять на то, чтобы тренинги приносили реальную отдачу в работе? Что нужно сделать руководителю компании после того, как его сотрудники вернулись с тренинга?

Если компания не взяла на себя обязательства по пост-тренинговой работе с персоналом, можно провести ряд самостоятельных мероприятий. Во-первых, можно сделать внутренний опрос продавцов, на тему «Какие навыки вы реально получили в процессе тренинга?»  Такая обратная связь будет интересна и руководителям, и тренинговой компании, а продавцам позволит лишний раз «поработать головой».  Тренеры, как правило, анкетируют участников в конце тренинга, но мнения продавцов будут сильно отличаться от тех, которые они дали бы, скажем, 2-3 дня спустя, все обдумав и сформировав окончательное мнение. Ведь некоторые знания «доходят» лишь спустя какое-то время, а что-то, напротив, может казаться важным просто под влиянием обаяния тренера и приподнятого настроения группы. Во-вторых, можно провести несколько ролевых игр «продавец-покупатель», проверив тем самым новые навыки продавцов. Если на тренинге использовались видео-игры и Тренинговая компания любезно предоставила эти материалы заказчику, через некоторое время можно сделать просмотр игр с обсуждением со стороны участников. Все это имеет не только контролирующий эффект, но и заставит продавцов еще раз проиграть и повторить материал прошедшего тренинга, самим еще раз проанализировать свое поведение и сделать выводы. В-третьих, хорошим шагом по закреплению пройденного материала будет написание инструкции по работе с клиентом, которую непременно нужно создать «руками участников». Я часто предлагаю руководителям организовать продавцам «экзамен» по итогам тренинга, где они должны написать сценарий грамотной работы с клиентом и защитить его. В награду можно выдать тот же сертификат или свидетельство о прохождении обучения. Далее, отделу по работе с персоналом или руководителю отдела продаж останется лишь собрать и обобщить все тестовые работы и объявить официально документом, требующим выполнения. Причем выполнять эти требования продавцам будет, скорее всего, несложно, так как они их сами создали, и даже защитили. А дальше – снова вопрос мотивации и контроля.