Сентябрь 2006 года, семинар в Международном Валютном Фонде. Выступает Нуриэль Рубини – председатель Совета директоров Roubini Global Economics Monitor.  В полной тишине в зале Рубини говорит о том, что рынок недвижимости США рухнет, в ипотечном секторе разразится кризис, кризис охватит мировую финансовую систему, в экономике США начнется рецессия, другие регионы, быстро развивающиеся страны также будут испытывать серьезные проблемы, кризис приведет к краху многих инвестиционных банков и других финансовых институтов, таких как ипотечные агентства Fannie Mae и Freddie Mac. «После такого прогноза неплохо бы выпить чего-нибудь крепкого», - говорит ведущий, чтобы как-то разрядить атмосферу. Зал отвечает нервным смехом: никто не хочет верить, что такое может случиться.

Прошло 2 года… Сегодня, пожалуй, уже не осталось человека, который бы не знал о мировом финансовом и экономическом кризисе. Это уже не прогноз, а реальность – малосимпатичная,  неудобная, тревожная реальность, и нам приходится  принимать ее такой, какая она есть, и думать о том, как нам жить в этой новой реальности. 

 «Не дай вам бог жить в эпоху перемен»,  - говорили древние китайцы. Но если уж мы попали в полосу перемен, для начала необходимо сформировать оптимистичный внутренний настрой и позитивные установки в отношении кризиса и его последствий. Ведь прежде всего кризис происходит в нашем сознании, в голове, а затем уже переходит и в нашу жизнь. Есть такой старый анекдот. Француза, который приехал в США во времена Великой депрессии и разбогател, спросили: «Как вам это удалось?». На что он ответил: «Понимаете, тогда я еще очень плохо говорил по-английски, и не знал, что в стране кризис».  

  Как показывают научные исследования, в состоянии стресса или депрессии производительность человека сокращается как минимум на 30%. Так что главное в сложное время – сохранить оптимизм и найти положительные моменты для бизнеса и для себя лично прежде всего в  самой кризисной ситуации. Можно видеть стакан наполовину пустым или наполовину полным, все зависит от нашей внутренней готовности. 

 Звучит парадоксально, но кризис действительно имеет положительные стороны: многие компании и люди используют кризис как благоприятную возможность для развития, для того чтобы не просто выжить, а и преуспеть. Объяснение этому достаточно простое. Разумные компании не сидят  сложа руки в ожидании изменений на рынке, а усиленно и интенсивно повышают собственную эффективность. Сформированные в период кризиса механизмы повышения эффективности позволяют не просто «пересидеть» сложные времена, но и сделать мощный рывок вперед. Это самая большая ценность любого кризиса.

 Что же делать компаниям, чтобы преуспеть в период кризиса? Ответ один  – повышать эффективность бизнеса!  Как? Целый спектр решений по повышению эффективности бизнеса уже наработан мировой практикой – бери и используй!  Главное – не принимать непродуманных решений по принципу «все так делают». Каждая компания уникальна и универсальных рецептов в бизнесе не бывает.  Есть идеи, концепции, технологии, алгоритмы действий, но набор конкретных управленческих решений у каждой компании все же неповторим.

 На первый план сейчас выходит КАЧЕСТВО УПРАВЛЕНИЯ  компаниями. В «жирные», хорошие времена можно было делать ошибки, ослаблять контроль, бизнес «оставался на плану», сейчас ситуация изменилась. Нужно разрабатывать стратегию и тактику для работы в условиях кризиса. И чем раньше компании начнут это делать, тем проще будет не просто выжить в новых условиях, но и выйти из них победителем.

 В серии статей мы рассмотрим самые ценные, на наш взгляд,  идеи и подходы, которые носят исключительно практический характер и могут способствовать повышению эффективности компании в период кризиса.

 Одно из приоритетных направлений для повышения эффективности компаний в период кризиса – грамотное управление расходами, издержками. Перечень статей расходов у каждой компании свой, но есть общая статья расходов для каждой компании, причем значительная, – расходы на оплату труда персонала.

 Какие шаги возможно предпринять в этой сфере?

1. Первый и главный шаг - оптимизация организационной структуры предприятия.
 Для этого необходимо провести тщательный анализ бизнес-процессов компании, выделить приоритетные бизнес-процессы и те, которые на время можно «заморозить».  Например, в розничной сети, возможно, временно неактуальным может стать бизнес-процесс, связанный с открытием новых торговых точек, соответственно, подразделения и должности, обеспечивающие данный процесс, необходимо сократить.

 Оптимизация оргструктуры включает в себя также централизацию, слияние подразделений и уменьшение числа иерархических уровней. Например, если раньше юристы были в каждом подразделении, то теперь можно объединить их в единую службу в центральном офисе.  Сокращение количества иерархических уровней позволит оперативно принимать необходимые управленческие решения, уменьшит бюрократизм и «проволочки» при принятии решений, что крайне важно в период, когда компании приходится быстро реагировать на изменения внешней среды.

 Также следует рассмотреть возможность и целесообразность совмещения должностей, в разумных пределах, конечно.

2. Далее необходимо рассчитать оптимальную численность персонала по компании в целом и по каждому подразделению.

 Настало время, когда можно и нужно избавиться от кадрового «балласта», которым «обрастает» каждая компания и тщательно проверить эффективность и целесообразность позиций, которые можно было себе позволить в хорошие времена.

 В то же время крайне опасно оптимизировать численность персонала непродуманно. Одна из самых распространенных ошибок  – сокращение персонала «по разнарядке» - например, во всех подразделениях – на 20 %.  На практике, это приводит к тому, что сокращаются позиции, реально влияющие на эффективность компании.

 Так, например, в одном крупном производственном холдинге уволили последнего специалиста, который досконально знал огромную сквозную ИТ-систему планирования производства, ее создавали в течение 3 лет и  вложили свыше полумиллиона долларов. Сэкономили на зарплате – и понесли несоизмеримые потери.  При проведении сокращения должностей полезно оценить «стоимость потери должности» для бизнеса по возможным негативным последствиям, и только после этого принимать окончательное решение.

 И, безусловно,  важно помнить, что кризисы приходят и уходят,  а жизнь продолжается, и после кризиса компаниям особенно необходимы будут квалифицированные сотрудники. Главный ресурс компании – это люди, поэтому все мероприятия в области управления персоналом должны быть продуманны и обеспечены грамотной информационной поддержкой, особенно, если в компании планируется сокращение штата. 

3. Следующий шаг – оптимизация расходов на персонал.
 В  России сейчас подавляющее большинство компаний уже принимает решения по оптимизации расходов на персонал.

 Например, в компании Евросеть с нового года вводится новое правило – фонд оплаты труда офисных сотрудников не должен превышать 20% от фонда оплаты труда розницы.

 После 5%-ной оптимизации штатного расписания на «Дымовском колбасном производстве» планируется больше внимания уделять временному персоналу.

 В компании «Сибур – русские шины» для сокращения издержек может быть принято решение сместить выходные с воскресенья на пятницу, так как в выходные расходы на электроэнергию ниже. 
 Значительное количество компаний переходит на режим экономии в части командировок, дотаций на питание, проведения Новогодних праздников. В большинстве компаний уже сокращены лимиты мобильной связи, ограничено пользование автотранспортом, уменьшаются расходы на медицинскую страховку, спортивные залы.

 Часть компаний планирует уменьшение заработных плат сотрудников, окладной и бонусной части, некоторые компании планируют сократить расходы на персонал путем сокращения рабочего времени (неполная рабочая неделя).

 Способов сокращения  расходов на персонал несколько – от сокращения зарплаты и премий до сокращения рабочего времени, каждая компания сама может выбрать оптимальный вариант исходя из специфики компании.

 По опыту кризиса в России в 1998 году можно предположить, что большинство компаний будет стараться сохранить коллектив, сокращая зарплаты и различные выплаты, а также прочие издержки. Всем уже понятно, что через некоторое время рынок стабилизируется и придется опять набирать персонал с рынка,   а это может оказаться непростой задачей.

4. Важно помнить, что главная задача сейчас – не просто сократить расходы на персонал, а оптимизировать, то есть выстроить эффективную систему мотивации сотрудников.
 Золотое правило Парето 20/80 применительно к человеческим ресурсам означает, что 20% сотрудников обеспечивают 80% эффективности бизнеса. Это так называемые «ключевые сотрудники»,  благодаря которым бизнес по большому счету и развивается.

 Задача директоров по персоналу – выявить таких сотрудников с помощью руководителей подразделений и разработать для них систему мотивации с целью удержания в компании. Здесь возможен индивидуальный подход буквально к каждому сотруднику с учетом его мотиваторов.

 Более системный подход заключается в комплексной оценке должностей с точки зрения «ценности» для компании и оценке сотрудников с точки зрения  эффективности их деятельности.

 Для всех без исключения работников необходимо разработать систему мотивации в зависимости от достижения поставленных целей и соблюдения стандартов работы.  Крайне важно при проведении такой оценки опираться на объективные данные по результатам работы и уровню компетенций, а не на эмоции, персональное отношение к человеку, его родственным связям и т.п.

 Простой индикатор эффективности системы мотивации в компании: если доходы компании растут медленнее, чем ФОТ (фонд оплаты труда), значит, система мотивации неэффективна: компания вознаграждает не тех, не так и не в том объеме.

Последние несколько лет рынок труда был рынком работника, что привело к неоправданно завышенному росту расходов на персонал. Поэтому сегодня есть реальная возможность сделать расходы более целевыми и оправданными. 

5. И, наконец, следует разработать программу по развитию персонала. Это могут быть  тренинги и семинары, различные формы наставничества, «кружки качества», мастер-классы опытных сотрудников. Сейчас самое подходящее время для того, чтобы «затачивать пилу» - повышать уровень компетентности сотрудников и готовность к решению все более сложных бизнес задач.

 Существенный положительный момент кризиса для компаний заключается в том, что ситуация на рынке труда изменилась: диктовать условия труда стали не работники, а работодатели, которые получили возможность «взять с рынка» действительно профессиональных сотрудников и повысить качество персонала.

 На первый план  сегодня выходит именно КАЧЕСТВО – качество управления, качество товаров и услуг, производимых компанией и, в первую очередь, качество  человеческих ресурсов.  Профессиональные, продуманные решения в этой области позволят компании не просто устоять в трудные времена, но и накопить ценный опыт и разработать реальные инструменты повышения эффективности.

 В заключении хотелось бы напомнить замечательные слова Мао Цзэдуна: «Когда дует ветер перемен, надо строить не щит от ветра, а ветряные мельницы». Давайте будем строить надежные, прочные и эффективные ветряные мельницы, и тогда ветер перемен будет работать на нас.

Продолжение следует…

ЛИЧНОЕ ДЕЛО:
Бизнес-консультант Татьяна Громова
Окончила факультет психологии МГУ им. М.В. Ломоносова и Аспирантуру факультета психологии МГУ им. М.В. Ломоносова. Ролучила юридическое образование в Московской государственной юридической академии. Прошла стажировку в Германии по программе «Эффективный менеджмент» общества Карла Дуйсберга, в московской школе бизнес-тренеров Консалтинговой компании «Лидер», прошла тренинг для тренеров Международного Института Менеджмента.
Имеет опыт работы тренером-консультатном в BMW Russland Traiding, исполнительным директором в Центре обучения, развития и оценки персонала «СТИМУЛ», начальником группы тренеров в страховой компании  ”Ренессанс Страхование», директором отдела по работе с персоналом в Финансово-инвестиционной компании «Технологии и инвестиции России – ТИРОСС» и других компаниях.
Среди клиентов: BMW Russland Traiding, Страховая компания «Ренессанс Страхование», Страховая компания РОСНО, Коммерческий банк «Преодоление», Коммерческий банк Финансбанк, Компания «Шоколадница», Компания Перекресток, Страховая группа «Капиталъ», Компания Gallup  Media, Компания ТЕЗ тур, Компания «Работа Для Вас», Компания «Миэль», Торгово-производственный холдинг «Zenden»  БалтАвтоТрейд, Компания R-Style, Компания XTREAM, Группа компаний «Ост-Алко», Компания «Специальные Стали и Сплавы», Компания Lavtech, Московская школа Public Relations, Сеть магазинов элитной одежды «Норд-Америка», Компания Natural Audio, Компания «ОКНО-ТВ», Компания «Молочное дело», Консалтинговая компания «Метеор Консалтинг» и др.