Как оценить эффективность обучения? Вопрос, который неоднократно обсуждался как в многочисленных публикациях, так и на конференциях. Интерес к нему будет актуален на протяжении всего времени, сколько мы будем учить наш персонал.

И не важно – создан в вашей компании свой учебный центр или может корпоративный университет либо вы привлекаете внешних провайдеров для организации обучения в вашей компании. Тем более этот вопрос еще актуальнее при организации системы дистанционного обучения и оценке ее эффективности.

Я остановлюсь на внедрении такой системы в энергетической компании. Но, прежде всего, хотелось поделиться тем, с чем пришлось столкнуться на этапе внедрения системы дистанционного обучения (СДО). Возможно, эта статья поможет избежать некоторых иллюзий при внедрении СДО тем компаниям, которые стоят на перепутье принятия решения о ее внедрении.
Существует ряд мифов о СДО. Раскрыв, которые мы смогли правильно подойти к вопросу внедрения. Какие же это мифы?

Первый миф, что СДО развяжет руки в плане обучения. Но здесь нам важно понять, что, прежде чем развяжет, свяжет сначала на этапе разработки, потом заливки, а потом наполнения и внесения изменений. Вывод, который напрашивается в этом случае: для того чтобы это прошло более эффективно необходимо понять, чем Вы хотите наполнить  СДО? Нужно понимание того, какие темы вводить в СДО (базовые принципы, что более стабильно, а не меняющиеся данные,).

Второй миф, что СДО отменит очные формы обучения. Вынуждена вас огорчить - не отменит, потому что есть знания, а есть умения и навыки. СДО в лучшем случае сформирует навыки работы с компьютером и умение интуитивно заполнять тесты. Знаю, но не делаю, значит, не знаю. И в этом случае СДО поможет развить обученную беспомощность.Вывод: СДО всего лишь подспорье, дополнение. Это как четвертая нога у табуретки. Без нее можно обойтись, но с ней будет устойчивее. Это дополнительный источник кто хочет еще. СДО не управляет мотивацией к обучению в отличие от очной формы обучения. Нельзя заставить хотеть.

Третий миф, что СДО – это инструмент обучения. Несомненно, СДО позволяет решать задачи предварительного ознакомления с информацией, доступа к видеопрактикуму, автоматической профессиональной диагностики и тестирования усвоения, но в таком формате этот инструмент становится очень дорогим. Как говорится, добыча не окупает расходы!

Каков же вывод? Если заморачиваться с этим, то нужно, чтобы пользование стало элементом культуры. Очень важно как работают в компании с порталом. Если есть культура работы, то СДО будет работать очень лаконично. СДО эффективна, когда она является сквозным инструментом для различных форм работы с персоналом на разных этапах: адаптации новых сотрудников, оценки и аттестации, сопровождения изменений (локальных - в отношении персоны и глобальных - в отношении компании в целом), целевых программ (например: программы развития управленческих компетенций). 

Четвертый миф, что СДО – это «раз и готово», и разработав эту систему один раз, мы получаем универсальный инструмент на все времена.

Помимо необходимости обновления, о которой мы уже говорили, это пополняемая система. Мы можем связать СДО с внешними курсами обучения, несмотря на то, что в силу длительности подготовки она не работает для сторонних преподавателей. Мы можем показывать им уже имеющиеся курсы СДО, и сторонний преподаватель сумеет использовать этот материал или после поучаствовать в модульном блоке, по результатам тренинговых программ прописать кейсы. Компания будет иметь внутренний банк кейсов, включающих в себя описание ситуации, партнеров, задачи, рекомендации и комментарии. Эти кейсы могут использоваться как будущий материал. Такая практика успешно применяется во многих российских компаниях. Новый тренинг, будь то «Презентация», «Переговоры», внутренний по стратегии оставляет после себя след в виде презентаций, которые остаются в собственности компании. Появляется дополнение новых учебных модулей.

Система должна развиваться. Основной риск здесь – утонуть. Есть компании сырьевые, которые раньше других осознали необходимость СДО. И они внедряли более 300 курсов. Но необходимо учитывать, что даже если дистанционное обучение уже разработано, сложно, но очень важно подобрать адекватный объем изучения. Иначе для учащихся и сотрудников появляется формальное отношение к данной системе обучения – для галочки.

Вывод: у нас должна быть политика развития СДО, которая напрямую завязана с политикой обучения и развития всего персонала. Чтобы понимать: кого учить и чему? А также, под какие задачи учить и развивать сегодня и завтра. Ведь можно поставить такие задачи, что учащийся штаны порвет, а можно такие, что в штанинах запутается.

Мы для себя выделили 2 подхода в создании СДО. Первый  подход – как бы «из послезавтра» (из будущего, учитывая стратегию компании). Второй подход – в расчете на  сегодня (сейчас есть курс и его необходимо оптимизировать с помощью СДО).

Особо подчеркну - универсального способа нет. Все на выбор и усмотрение каждой из компаний.
Существуют ли отраслевые особенности СДО? И если существуют то, какие? На мой взгляд, чем более творческая работа, тем сложнее формализовать в системе СДО кейсы и варианты их решения. Основная цель дать примеры мышления. И акцент должен быть больше на тренинговой работе. СДО в данном контексте - высокозатратный, но малоэффективный. Второй полюс о высокорегламентированных сферах деятельности. Регламентов много и в них действительно можно утонуть.

 У нас в компании были разработаны две программы: «Комдисы» (для коммерческих диспетчеров) и «Служба ремонтов», где СДО позволила в режиме самостоятельной работы изучить, а потом проверить полученные знания. Но здесь нас подстерегает засада. Регламенты меняются, и нужно менять наполнение. Особенно остро это ощущается в период изменений. Люди там ищут подтверждения своим ожиданиям, а часть СДО отстает на шаг назад. Чтобы этого избежать, нужна грамотная работа СДО, которая подразумевает, что есть выделенный специалист ответственный за контент. Но следует отметить, что не каждый подойдет для данной работы.
Какие же требования должны предъявляться к компетенциям данного специалиста. Комплекс компетенций – разноплановый.

- Он должен понимать, что такое методология обучения, ведь он - методолог, с точки зрения набора курсов.
- Он должен понимать, что такое техническое обеспечение возможности системы. Без программистского мышления здесь не обойтись.
- Он - грамотный переговорщик (коммуникатор), который должен понятно объяснить сложные вещи, так как связывает разные способы мышления разных специалистов (гибок, толерантен).
- Он методист, с точки зрения того, какую информацию и как необходимо преподнести. Оптимально, если он еще и преподает. Тогда он сможет говорить с преподавателями на одном языке.
- У него должно быть хорошее стратегическое мышление, так как он становится партнером при разработке стратегии персонала и как следствие СДО развивается в проактивном режиме, работает на опережение. Как следствие мы выходим, есть ли стратегия?

И после всего вышепрочитанного, думайте, нужно ли это вам? Как вы будете мотивировать ваших сотрудников пользоваться СДО? Мотивацию к обучению нужно рассматривать в ракурсе: хочу, могу, должен.

Хочу. Почему они могут захотеть это сделать? Это им облегчит выполнение ежедневных обязанностей. Необходимо реально показать, в чем польза. Получают то, что хотят, при минимизации усилий и это должно быть интересно сделано (актуальные примеры, видеокейсы)…

Могу. Некоторые боятся компьютера. Для некоторых неочевиден интерфейс (он сложен и не интуитивен). Как следствие нужно дать позитивный опыт. Нужен отдельный семинар как пользоваться СДО. Мы проводили такой семинар у нас в компании перед запуском СДО и просили его участников ответить на ряд незаконченных предложений. И на предложение: «В работе с СДО меня удивило…» люди писали, что это просто. Когда люди не могут они говорят, что это дурацкая задача…

Должен. В некоторых компаниях, чтобы повысить категорию, работник должен пройти ряд курсов. В других на входе человек должен изучить нормативные акты, внутренние регламенты и потом ему предлагается выборка 100 вопросов из 1000, на которые он должен ответить. На мой взгляд эффективность зависит от того насколько эта тема интересна.

В некоторых компаниях ставится условие, что без прохождения курсов СДО, сотрудники не получат аттестацию. И здесь всплывает схема, когда, мы делаем вид, что учим, а они делают вид, что учатся. Кто должен пройти тот или иной курс? Должен ли руководитель пройти все курсы, чтобы разговаривать на одном языке со своими подчиненными? После того как топ-менеджеры скажут, что они хотят, и они поучаствуют в разработке, СДО даст им возможность транслировать информацию. В наших курсах, например, они давали авторские комментарии к управленческим кейсам.

Обязательная ревизия алгоритмов тоже была их задачей. И тогда они становятся заказчиками изменения СДО под текущие задачи. Благодаря ним система дышит.

То есть думайте сами, решайте сами иметь или не иметь.

Бизнес тренер, Каткова Юлия

ЛИЧНОЕ ДЕЛО:
Кандидат философских наук, Член международной Ассоциации бизнес-коммуникаторов IABC, Член общества арт-терапевтов и арт-педагогов , Участник проекта «Управление персоналом для НКО» (блок «Стратегический HR-менеджмент»).
Имеет ряд публикаций, в том числе и по вопросам обучения персонала: «Образовательные стратегии профессиональной подготовки кадров», материалы Первой международной научно-практической конференции «Стратегии динамического развития России: единство саморазвития и управления», организованной Российской академией государственной службы при Президенте РФ.
Имеет опыт работы на позициях: Руководитель сектора развития и обучения персонала, Руковдитель учебного центра, Тренинг-менеджер, Бизнес-тренер и Консультант. Работала в компаниях «Евросеть», «Боско», ООО «Радостный мир».
Окончила Российский университет дружбы народов им. П. Лумумбы факультет гуманитарных и социальных наук (кандидат философских наук), РЭА им. Г.В.Плеханова Президентская программа «Стратегический менеджмент», Московский гештальт институт «Гештальттерапия с детьми и взрослыми», две ступени обучения.