По мнению московского бизнес-тренера Татьяны Громовой, компании должны уделять больше внимания обучению персонала.

 Сейчас практически все крупные компании на Западе создают в своих учреждениях корпоративные университеты. 10 % крупнейших американских компаний обучают 98 % своих сотрудников. Интерес к данному виду обучения дошел и до Азербайджана. Местные компании уже не скрывают своей заинтересованности в постоянном обучении сотрудников. Именно по этой причине на прошлой неделе в Баку из Москвы прилетела Татьяна Громова, тренер-консультант по вопросам обучения персонала, чтобы поделиться своим опытом с нашими специалистами.

Грамотное управление интеллектуальными активами – залог успешного бизнеса 

- Татьяна Алексеевна, расскажите об истории возникновения корпоративных университетов?

- Термин «корпоративный университет» появился не так давно  - в 90х годах прошлого века. Первым западным корпоративным университетом был  - Hamburger University, созданный в 1961 году компанией McDonald’s, , чтобы обучать сотрудников ресторанов McDonald’s, разбросанных по всему миру, различным аспектам ведения бизнеса. Идея обучения: клиенты не должны чувствовать разницы в обслуживании, где бы они не находились – в Европе, Америке или Азии. В настоящее время в мире существует более 3 000 корпоративных университетов, и стремительный рост их числа продолжается. Наибольшее число корпоративных университетов в США – порядка 2 000 с достаточно большим годовым бюджетом. Самый крупный – компании Motorola с годовым бюджетом около $100 млн. У каждой компании стоят свои собственные задачи. В Европе большое значение придают планированию и управлению проектами. В Азии учат партнерству и умению заключать полезные союзы. В Латинской Америке основное внимание уделяют развитию бизнеса. В основе системы лежит единая гигантская база данных, содержащая все знания, накопленные за десятилетия существования компании Motorola.

- Насколько популярны подобные образовательные учреждения сегодня?

- Сама идея очень популярна, так как подготовленный, обученный и лояльный персонал является мощным преимуществом компании, особенно в условиях жесткой конкурентной среды. Но вопрос в том, что не каждый корпоративный университет достаточно эффективен. И, к сожалению, бывают ситуации, когда после создания КУ, убедившись что он не влияет на результаты бизнеса так быстро, как ожидалось, компания принимает решения о замораживании проекта или вообще о прекращении работы в этом направлении. Поэтому вопрос не в том, насколько это модная тенденция, а в том, действительно ли на данном этапе развития компании именно корпоративный университет является средством повышения её эффективности.

- Когда у компаний возникает необходимость в создание  университетов?

- Перед принятием такого решения компания должна пройти период созревания, бурного роста и выйти на стадию стабильного развития. Компания должна иметь четкое представление о реализуемой ею стратегии, включая развитие персонала, понимать, какие навыки и умения персонала ей следует развивать для достижения устойчивых конкурентных преимуществ. И, самое главное, компания должна быть готова интегрировать результаты обучения в реальную деятельность, в существующие бизнес-процессы. Основным фактором при принятии решения о сознании КУ является необходимость аккумулировать и передавать  знания новым сотрудникам, управлять интеллектуальными активами внутри компании. Именно на этом этапе корпоративный университет крайне необходим. Потому что без него самая главная ценность современного бизнеса – информация и знания, будут утрачены.

Компании могут самостоятельно «выращивать» кадры …

- Что может подвигнуть компанию на создание корпоративного университета?

- Таким толчком может стать анализ развития собственных ключевых компетенций, соответственно, сотрудникам необходимы определенные  умения и навыки, без которых бизнес не будет эффективен, либо не сможет выйти на следующую стадию развития.  Осознание такой необходимости и служит толчком к принятию решения о формировании КУ.  Стимулом для созданий КУ может быть и необходимость реализации новой бизнес-инициативы компании: слияния, поглощения, введение новых продуктов, выход на новые рынки.

- Как вы оцениваете мировые и отечественные тенденции в данной сфере?

- В России, например, эта тенденция набирает обороты. У нас многие компании уже вплотную столкнулись с проблемой кадрового голода, просто перекупать нужных сотрудников у конкурентов уже не получается, их просто не хватает. С другой стороны, для успешной работы необходимо понимание ее ценностей и корпоративной культуры, поэтому компании принимают решение «выращивать» кадры внутри.  Стабильные компании, претендующие на звание лидеров рынка, без КУ уже не обходятся. Если раньше наличие материальных активов имело решающее значение для успеха бизнеса, то сейчас все большее значение приобретают нематериальные активы, в том числе способность оперативно отвечать на вызовы конкурентной среды.  Оборудование и технику можно приобрести достаточно быстро, проблем с этим не возникает, а вот сформировать у сотрудников навыки эффективного взаимодействия с клиентами, например, удается за гораздо более продолжительное время. Наличие корпоративного университета является еще и дополнительным преимуществом с точки зрения имиджа работодателя в глазах сотрудников. Специалист, поработавший в такой компании, ценен на рынке труда как носитель передовых знаний и навыков. Поэтому компании, имеющие корпоративные университеты, укрепляют и свои позиции на рынке труда, что немаловажно в условиях дефицита кадров и текучести персонала.

- В чем отличие корпоративного университета от учебного центра?

- Корпоративный университет является структурным подразделением компании, обеспечивающим обучение её сотрудников и являющимся одним из важных элементов разработки стратегии развития. В этом состоит главное отличие университета от обычного тренингового подразделения, которое,  как правило, выполняет узкоспециализированные функции развития профессиональных навыков определенной группы сотрудников, например, менеджеров по продажам. Задача университета не ограничивается просто повышением квалификации сотрудников. Университет должен повышать конкурентоспособность организации и помогать в реализации её долгосрочной стратегии.
Для этого корпоративный университет  должен занимать проактивную позицию, принимая активное и непосредственное участие в разработке и реализации стратегии компании, в отличие от реактивной позиции большинства учебных центров, реагирующих на ситуационные запросы компании (например, организация и проведение тренингов по холодным звонкам,  навыкам работы с клиентами и т.п.). Само по себе название «университет»  предполагает системность, комплексность и  взаимосвязанность процессов обучения и развития персонала. То есть корпоративный университет – это целая концепция повышения эффективности персонала для достижения бизнес-целей компании

… и занять свою нишу на рынке образовательных услуг

- Есть ли риск в этом? 

- В первую очередь риски связаны с вложением средств  в создание корпоративного университета. Руководство компании должно быть готово к тому, что  отдача от инвестиций в эту сферу будет не скорой и не простой. Есть определенный соблазн оценивать эффективность корпоративного университета по росту прибыли компании. Однако, на динамику прибыли влияет огромное количество факторов, и вычленить степень влияния системы обучения и развития персонала просто нереально. Поэтому с самого начала важно определить, в какие сроки и по каким критериям будет оцениваться эффективность работы корпоративного университета. Критерии эффективности – в повышении качества персонала до уровня, необходимого компании для решения стратегических задач.  Еще один риск связан с тем, что без продуманной системы мотивации персонала корпоративный университет будет готовить «кадры для рынка», то есть обученный персонал будет уходить в компании, предлагающие более привлекательные условия с точки зрения материальной и нематериальной мотивации.  Кроме системы мотивации важно и наличие «карьерной лестницы» для сотрудников, в противном случае, не имея возможности применить полученные знания на практике, они будут искать адекватные предложения на рынке. В первую очередь это относится к кадровому резерву компании, который зачастую не подкрепляется соответствующими возможностями карьерного роста внутри компании.
Можно также выделить риски, связанные с нечеткой стратегией компании, отсутствием ясного позиционирования  на рынке, что может привести к «броуновскому движению» в обучении персонала и отсутствию реальных достижений.

- Кто - тренер корпоративных университетов? Должен ли это быть человек из компании, либо возможно привлечение внешних тренеров?

- Тренерами корпоративных университетов являются, как правило, внутренние тренеры. И этому есть простое и понятное объяснение: именно внутренние тренеры хорошо знают специфику компании и предлагаемых ею продуктов и услуг, понимают особенности корпоративной культуры компании, проявляют гибкость и оперативность при разработке программ обучения. При этом нельзя забывать и про экономическую составляющую процесса обучения: стоимость услуг внешних провайдеров несопоставима с расходами на содержание штата внутренних специалистов. Однако, внутренние тренеры в силу статуса и, как правило, не столь внушительного опыта работы, чем внешние тренеры, не всегда могут эффективно и качественно проводить ряд программ обучения, в первую очередь, предназначенных для руководителей среднего и высшего уровня управления компании. Зачастую возникают сложности с разработкой качественных тренинговых продуктов силами одних внутренних специалистов, использования инновационных технологий обучения. Для постоянного развития программ обучения необходимы свежие идеи и новые подходы к процессу обучения, плюс «взгляд со стороны».  Поэтому наиболее успешным оказывается сотрудничество специалистов корпоративных университетов и внешних тренеров, которые могут «передавать под ключ» отработанные методики и целые тренинги и проводить программы для отдельных, не «массовых» категорий персонала.

- Как часто корпоративные университеты становятся центром прибыли компании?

- Создание и содержание корпоративного университета требует серьезных долгосрочных инвестиций, поэтому вполне понятно желание многих руководителей «убить двух зайцев»: и сотрудников обучать, и зарабатывать с помощью КУ, оказывая на рынке образовательные услуги. Есть положительный опыт формирования на базе КУ центра прибыли: например, корпоративные учебные центры компаний «Ай-Ти» и холдинга «Ланит» превратились в дополнительный бизнес этих организаций, а «Академия АйТи» и «Сетевая академия Ланит» хорошо известны на образовательном рынке. Однако, есть и другие примеры. Так, компания «Русьимпорт» (один из крупнейших импортеров вина из стран дальнего зарубежья) попыталась создать на базе корпоративного университета структуру, работающую на внешнем рынке. Однако оказалось, что многие программы перед запуском на внешнем рынке необходимо адаптировать, в некоторых были ноу-хау, другие же содержали слишком много бесполезных сведений для тех, кто не является сотрудником компании. В итоге стало понятно, что грандиозные планы требуют коррекции, так как принципы работы внутренней структуры и коммерческой структуры, оказывающей образовательные услуги на внешнем рынке, принципиально отличаются и требуют применения совершенно различных бизнес инструментов, то есть  «усидеть на двух стульях»  реально оказалось крайне сложно.

Беседовала Ругия АШРАФЛИ, газета "Неделя"