Мир продолжает меняться. И скорость изменений не сокращается, а скорее наоборот. Изменения во внешней среде (в т.ч. газовый и нефтяные кризисы), изменения  на рынках сбыта (рост конкуренции, проблемы на традиционных рынках сбыта), изменяющиеся потребительские предпочтения (рост требований к качеству), продолжающийся дефицит на рынке труда… приводят к ситуации, когда старые методы и инструменты не приносят ожидаемого результата. Критическим условием успеха компаний становится использование современных и даже инновационных методов и инструментов в менеджменте и маркетинге.
Подразделения по сбыту, как «передовые» части компании в коммуникациях с рынком, не могут позволить себе быть в стороне. Они должны стать центром инноваций и двигающей всю компанию вперед силой.

Соответственно без современного управления сбытом, без эффективного лидера сбытовая команда будет не в состоянии добиваться тех целей, которые ставят топ-менеджеры и собственники бизнесов.

Давайте посмотрим на несколько типичных проблем, связанных с правильным пониманием и использованием управленческих функций в продажах.

проблема 1
хорошие исполнители не становятся хорошими менеджерами

ситуация:
Вы хотели бы назначить начальником отдела продаж отличного специалиста, успешного трейдера, лучшего на сегодняшний день в вашей компании. Его показатели (объемы продаж, дебиторская задолженность и т.д.) лучше чем у коллег, и казалось бы реальная ситуация способствует успеху внедрения вашей идеи. Вы обсуждаете свою идею с другими топ менеджерами, получаете поддержку. Ваш будущий герой также рад услышать вашу идею, как вам кажется, его мотивация находится на пике. Коллеги потенциального нового руководителя считают его лучшим специалистом (против фактов, т.е. показателей результативности, как говориться «не попрешь»). Вам кажется, что причин тянуть с внедрением вашей идей нет. И вы приступаете к действиям…
НО
Из эффективного и грамотного специалиста в области продаж по мановению волшебной палочки не рождается  столь же эффективный и грамотный управленец.
Кроме того, возникает напряженность в коллективе, который еще вчера казался сплоченным. Появляется не согласованность, конфликты, интриги.
В итоге цели по продажам не достигнуты (или достигнуты на 70-80% и вы имеете отчет о тяжелой ситуации на рынке сбыта).
Результат не тот, к которому вы стремились, повышая в должности своего лучшего трейдера, не правда ли?

Очевидно, функции, которые выполняет специалист по продажам и управленец – разные. Соответственно и компетенции, которыми должен обладать управленец значительно отличаются от компетенций, которыми должен обладать специалист по продажам.

Можно ли избежать ситуации описанной выше? Как это сделать?

1    Понимать, какие новые цели вы хотите поставить перед сбытовым подразделением.
Согласитесь, ситуации, когда вам нужно поддержать текущий уровень сбыта и когда вы рассчитываете, изменяя структуру отдела, способствовать целям кардинального роста продаж существенно отличаются. Это в свою очередь многое меняет в тех функциях, которые вы можете и должны возложить на управленца по продажам.

2    Понимать,  какие функции и управленческие компетенции нужны в вашей компании на должности руководителя продаж, для достижения ваших долгосрочных целей.
Понимаются и прописаны ли у вас управленческие функции и соответственно компетенции, которыми должен обладать управленец по продажам? Соответственно ваш кандидат в герои, знает ли он о том, что это значит, быть управленцем по продажам в вашей компании? Согласуются ли эти функции с теми ожиданиями, целями, которые вы ставите перед сбытовыми подразделениями.
Должен ли заниматься ваш руководитель по сбыту анализом, прогнозированием и планированием? Имеет ли права на распределение каких-либо ресурсов? Входит ли в его функции – координация действий не только внутри сбытового подразделения, но и координация со смежниками? Должен ли  он контролировать результаты в продажах или еще и контролировать отношения между сотрудниками сбытового подразделения?

3    Проверять наличие управленческих компетенций у вашего будущего героя.
Можно сказать: «а как же проверить какой он управленец, не давая ему исполнять управленческие функции». Ответ прост: попробуйте для начала назначить его руководителем проекта, например по организации новогодней корпоративной вечеринки, или по организации празднования очередного «дня рождения компании». Затем управление проектом в области сбыта (например, по стимулированию сбыта неэффективных складских остатков). Это хорошая возможность и для вас и для кандидата в новые управленцы.

4    Повышать  управленческие компетенции. Обучение внутри компании. Наверняка у вас в компании есть управленцы, которые обладают достаточным опытом и знаниями и захотят поделиться этими знаниями на благо компании.
Обучение вне компании (семинары, тренинги) в том числе и самостоятельное обучение нового руководителя.

5    Правильно внедрять изменение в компании.
Открыто объясняя и обосновывая сотрудникам компании необходимость изменения, вы сможете не только снизить сопротивление внедрению нового управленца, но и сможете получить неоценимую информацию о том, кто на самом деле заинтересован в успехе компании, а кто беспокоится только о личных интересах.

Оказывая со своей стороны активную поддержку новому герою, мы не только повышаем его значимость в глазах коллег, но  и в его собственных глазах, тем самым, повышая его мотивацию.

Мотивируя и вовлекая сотрудников сбытового подразделения в процесс изменения, мы можем не только безболезненно назначить нового управленца, но и  укрепить позитивные отношения в коллективе, усилить сплоченность сбытовой команды и в итоге добиться целей по продажам.

проблема 2
цели,  которые принимаются  управленцами  по сбыту - слабые  и недостаточные, амбициозные цели не достигаются.

ситуация:
Вы пригласили своего управляющего по сбыту, чтобы обсудить  с ним ваше видение целей компании в области продаж на ближайший период. Вы видите ситуацию не только на своем рынке, но и обладаете пониманием того, что происходит в смежных отраслях. И это понимание вас воодушевляет. Вы видите значительные перспективы и потенциал роста. Или может быть наоборот, вы понимаете, что именно сейчас ваша компания имеет последний шанс, чтобы сохранить свои позиции на рынке, но для этого вам нужно сделать по-настоящему большой шаг вперед. Вы должны сделать не только то, что делаете каждый год, но добиться кардинально большего! Вам нужна поддержка внутри компании для реализации амбициозных целей. И казалось бы, кто как ни руководитель по сбыту  - ваша «правая рука» и соратник на пути к великому успеху, должен вас понять и вам помочь.
НО
Вместо «огня в глазах» вы видите скепсис и слышите: «это не возможно». Аргументы, почему не возможно? Их или нет или они такие же слабые как и цели, предложенные самим управляющим по сбыту. Вы пытаетесь объяснить,, что «не возможно - это не навсегда»,  что вы можете сделать «невозможное возможным» и  что вы верите в  успех. И вы добиваетесь того, что  ваш управляющий по сбыту говорит: «хорошо, мы попробуем». В итоге вместо активных действий по достижению целей, вы видите как не только он, но и его команда начинают превращать эффективную сбытовую машину в «болото», или еще хуже – саботировать активные действия, находя сотни внешних и внутренних «объективных» причин, «почему не получается».

В чем причина такой ситуации?

Есть несколько основных причин, но мне хотелось бы обратить внимание на одну, с моей точки зрения ключевую – этот управленец по сбыту не выполняет функцию лидерства.

Такой управленец, возможно, является хорошим или даже выдающимся менеджером, но он не способен вести свою команду к великому будущему, возможно, он не верит в это будущее или это будущее безразлично такому управленцу. В любом случае он становится тормозом на пути развития вашей компании.
Вы скажите: «а может быть такой управляющий по сбыту как раз спасает компанию от «безрассудства» топ-менеджера  и возвращает всех к реальности?». Возможно. 
Но что делает лидер? Он не только видит варианты будущего, он инициирует изменения, он предлагает пути развития и воодушевляет людей на движение по этому пути развития, вкладывая и всего себя в такое движение.

Что делать?
Развивать себя как лидера и способствовать росту лидеров в компании.
•    Создавать эффективные системы  получения достаточных данных, анализа и применения новых знаний и информации.
•    Создавать системы в компании, разрушающие догму: «инициатива наказуема» и поддерживать новое правило: «правильная инициатива не только поощряема, но и обязательна».
•    Поощрять смелые действия, пусть даже с ошибками, но к значительным  и амбициозным целям, а не бездействия без ошибок, но из-за страха.
•    Выделять больше ресурсов людям, которые создают инновации.
•    Развивать лидерские качества у менеджеров, через обучение как внутри компании, так и вне ее. Учиться эффективнее учиться.
•    Не покупать готовность управленцев к движению вперед, а создавать условия для такого движения, поддерживая ценность развития. 
•    Развивать у людей веру в себя и в людей, которые рядом.
•    Выжечь в памяти: «то, что вчера казалось не возможным, уже завтра будет не только реальным, но и  обязательным».

Не забывать, что: «Большего успеха добиваются те,  кто вкладывает в дело не только свою силу и ум, но и энергию сердца».

Источник: бизнес-тренер Евгений Зуев, www.result.by