Применительно к социально-экономическим системам, к числу которых относятся коммерческие организации, управление, рассматриваемое в широком смысле, представляет собой процесс целенаправленного, систематического и непрерывного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему с помощью выполнения общих функций управления, образующих  замкнутый цикл.

Несмотря на наличие различных точек зрения по вопросу выделения количества и содержания отдельных функций управления, общая логика процесса, представляемая в виде последовательности:

                                                 анализ → планирование → организация выполнения →
                                                                            →  контроль → анализ

является, на наш взгляд, вполне обоснованной. Каждая из функций имеет свое предназначение, поэтому должна быть учтена и реализована в процессе управления. В соответствии с общей логикой технология управления финансовым состоянием в рамках настоящей статьи будет рассмотрена в следующей последовательности:

- финансовый анализ, главной целью которого является оценка  финансового состояния, выявление достоинств и недостатков, стратегических возможностей и угроз развития, а также факторов, которые их формируют;

- финансовое планирование, основная цель которого - обеспечение финансового состояния, создающего предпосылки для достижения высокой конкурентоспособности и финансового равновесия в стратегической перспективе;

- финансовый контроль, ключевая цель которого – полное и своевременное выполнение разработанных планов в условиях динамично трансформирующихся факторов внешней и внутренней среды организации.

Финансовый анализ – это процесс исследования финансовой отчетности компании и иной доступной информации финансового характера, выполняемый с целью оценки ее финансового состояния, выявления достоинств и недостатков, стратегических возможностей и угроз, а также факторов, которые их формируют, необходимых  для принятия решений по его оптимизации в рамках принятой стратегии развития. Анализ должен предшествовать принятию любого решения, поскольку именно он позволяет получить объективную оценку состояния управляемого объекта,  тенденций его изменения, а также выявление факторов, определивших эти изменения в ретроспективе, и существенных – для перспективных периодов. Таким образом, результаты выполненного анализа должны позволить не только оценить результативность действий по реализации ранее принятых решений, но и  установить возможности и угрозы будущего развития хозяйствующего субъекта.

Финансовое состояние компании – это сложный объект исследования, трансформация которого находит проявление в комплексе характеристик, отражающих различные аспекты эффективности (или неэффективности) управления ее финансовой деятельностью. Обоснованная оценка, определение наиболее существенных факторов, возможностей и инструментов  изменения позволяет целенаправленно управлять финансовым состоянием, обеспечивая реализацию стратегических установок в области финансового развития организации. К числу этих основных аспектов, определяющих изменение финансового потенциала организации и представляющих максимальный интерес для собственников (инвесторов и партнеров) относятся:

-имущественное положение, характеризующее динамику, состав и структуру хозяйственных средств (активов) организации;
- ликвидность и платежеспособность, выражающие готовность к своевременному и полному выполнению обязательств перед контрагентами;
-  финансовая устойчивость, показывающая возможность долгосрочного ведения деятельности с позиции устойчивости и рациональности сформированного состава источников финансирования;
- деловая активность, отражающая оборачиваемость финансовых ресурсов, используемых компанией при осуществлении хозяйственной деятельности;
- эффективность ведения деятельности, представляющая ключевые результаты вложения капитала в рассматриваемый экономический субъект;
- налоговая нагрузка, характеризующая отношение суммы налоговых платежей к заданному показателю, в качестве которого может быть рассмотрен: объем реализованной продукции (работ, услуг), добавленная стоимость, прибыль фирмы до налогообложения и пр.

Проведение стратегического финансового анализа является необходимым этапом разработки финансовой стратегии, позволяющим компании стабильно функционировать в рыночных условиях, создавать и целенаправленно развивать конкурентные преимущества.

Важное значение для формирования корректных выводов о финансовом потенциале организации  имеет информационное обеспечение стратегического финансового анализа, представляющее собой систему показателей и качественных характеристик, на основании которых оценивается финансовое состояние фирмы. Содержание, широта и глубина информационного массива определяется целями проведения финансового анализа, отраслевыми особенностями деятельности фирмы, ее организационно-правовой формой, степенью диверсификации деятельности и другими условиями. Различают внешнее и внутреннее информационное обеспечение.

Одна из важнейших целей стратегического анализа – выявление устойчивых закономерностей, которые способны сыграть важную роль в будущем, и которые можно использовать для разработки прогноза динамики развития субъекта управления. Это позволяет утверждать, что основой для формирования стратегии, в том числе и финансовой, является стратегический анализ, основным содержанием которого является поиск и отбор стратегических альтернатив финансового развития. Как отмечалось ранее, главной целью финансового анализа является оценка финансового состояния, стратегических возможностей и угроз, необходимых для принятия решений перспективного характера. Поэтому его главной процедурой является обобщение результатов и формирование итоговой оценки финансового потенциала с позиции тенденций и перспектив его возможного изменения, а также выявления ключевых направлений финансовой стратегии.

Одним из наиболее эффективных инструментов оценки стратегического состояния, включая и его финансовый компонент,  является SWOT-анализ. В условиях применения концепции SWOT-анализа все множество факторов деятельности компании группируется по четырем квадрантам:

• S (Strengths) – сильные стороны (достигнутые преимущества);
• W (Weaknesses) – слабые стороны (сложившиеся недостатки);
• O (Opportunities) –  внешние возможности, которые могут улучшить положение фирмы;
• T (Threats) –  внешние угрозы, которыми могут оказать негативное воздействие на предприятие в перспективе. 

Сильные и слабые стороны отражают внутренние аспекты деятельности, которые компания может управлять; возможности и угрозы – это факторы внешней среды, которые находят вне зоны контроля компании, но могут оказать влияние на характер и динамику ее развития. Таким образом, SWOT-анализ является связующим звеном между формулированием миссии корпорации и определением конкретных стратегических задач.

Интеграция методов финансового и стратегического анализа позволит  выявить наиболее существенные риски и направления их нейтрализации, а также определить важнейшие направления совершенствования управления финансами и цели финансовой стратегии компании.

Ниже представлены итоговые результаты интеграции методов финансового и SWOT-анализа, позволяющие определить основные возможности и угрозы изменения финансового состояния компании, основным видом деятельности которой является оптовая торговля оборудованием.
 
Матрица SWOT-анализа (финансовый аспект развития компании)

S.    Сильные стороны 

1.  Общий рост активов компании
2.  Высокие темпы обновления активной части основных средств
3.   Высокая платежеспособность в  период от трех месяцев до 1 года
4.  Высокая, продолжающая  расти оборачиваемость активов  (за исключением запасов)
5.  Высокие темпы роста операционных доходов
6.  Высокие темпы роста объема чистой прибыли и собственного капитала
7.  Высокая финансовая рентабельность
8.  Диверсификация деятельности
9.  Наличие крупных контрактов на поставку торгового оборудования
10. Узнаваемость торговой марки компании 

 W. Слабые стороны

1. Разбалансированность денежных потоков, крайне низкий удельный вес денежных средств в структуре оборотных средств
2. Низкая платежеспособность в краткосрочном периоде (до трех месяцев)
3.   Высокая доля заемных средств в структуре капитала
4. Снижение оборачиваемости запасов в условиях роста их величины
5. Высокая, продолжающая расти доля неоплаченных товаров, в том числе полученных по импорту
6. Отсутствие залогового обеспечения
7. Высокие налоговые риски
8. Несоответствие финансовой структуры  масштабу ФХД компании
9.  Недостаточная квалификация персонала, принимающего решения в области финансов

O.  Возможности

1. Благоприятная динамика валютных курсов
2. Устойчивый и доступный уровень ссудных процентов
3. Отсутствие негативных изменений государственного регулирования условий ведения бизнеса
4. Возможность диверсификации по продуктам и по регионам
5. Рост доходов населения
6. Рост доверия поставщиков к компании

 Т.   Угорозы

 1. Появление на рынке новых конкурентов
2. Повышение спроса на высококачественные товары (при специализации компании на товарах среднего качества)
3. Замедление роста рыночного сегмента, в котором работает компания
4. Высокая инфляция
5. Возможный рост налоговой нагрузки
       (в части ЕСН – с 2010г.)
6. Усиление налогового администрирования

Следует отметить, что перечисленные возможности характерны до начала финансового кризиса 2008-2009 гг.; его развитие изменило их состав и значимость для рассматриваемой компании, в связи с чем была проведена дополнительная оценка этих изменений. Такой подход позволяет более обоснованно подойти к процессу финансового планирования.

Финансовое планирование  - это целенаправленный процесс управления изменением финансового состояния компании, включая рост и структурные улучшения состава активов, источников их финансирования и основных результатов ее финансово-хозяйственной деятельности. Его главной целью является формирование и поддержание финансового состояния, создающего финансовые предпосылки для достижения высокой конкурентоспособности и финансового равновесия в стратегической перспективе, которые являются важнейшими факторами повышения рыночной стоимости экономического субъекта.

Главная задача финансового планирования заключается в обеспечения сбалансированности между объемом финансовых ресурсов и их распределением. Для этого организации необходимо решить ряд основных задач, включая следующие:

- разработка финансовых планов развития, максимально отвечающих интересам акционеров и инвесторов в части обеспечения роста рыночной стоимости компании;
- разработка вариантов финансирования компании, позволяющих сформировать необходимую величину и оптимальную структуру финансовых ресурсов, обеспечивающих достижение плановых показателей, характеризующих все аспекты ее финансового состояния;
- определение эффективных направлений вложения капитала и оценка его использования;
- гарантированное  исполнение обязательств, имеющихся перед контрагентами (покупателями, поставщиками, бюджетом, кредитными организациями и пр.), а также оптимизация договорных отношений с отдельными деловыми партнерами (на основе разработки взаимовыгодных решений в области ценовой политики, политики предоставления скидок и отсрочек платежей за поставленную продукцию, выбора новых форм финансирования и пр.);
- координация и контроль деятельности всех структурных подразделений, а также дочерних и зависимых фирм в рамках корпорации;
- выявление и активное использование внутрихозяйственных резервов повышения эффективности бизнеса.

Наиболее сложным  видом финансового планирования является стратегическое, реализуемое в форме перспективных планов организации. Стратегическое планирование является долгосрочным, однако, выбор продолжительности временного горизонта зависит, в первую очередь, от стабильности и предсказуемости изменений внешней среды. Так В.В.Ковалев в книге «Введение в финансовый менеджмент», изданной в 2002г. отмечает, что горизонт стратегического планирования составляет 2-3 года. В более поздних изданиях этой же монографии он рассматривает срок - 5 лет. Согласно данным, приводимым  А.Молвинским, по состоянию в 2007 году многие российские корпорации формировали стратегические планы, как правило, на 3–7 лет. Горизонт планирования, конечно, не слишком высокий, в то же время по мере развития рыночных отношений и определенной стабилизации экономики России (относительно периода 90-х годов  двадцатого века) продолжительность планового периода постепенно увеличивалась. Мировой финансовый кризис 2008г. и связанная с ним непредсказуемость изменения внешних факторов явились новым мощным дестабилизирующим фактором развития бизнеса, который вновь сократил горизонт планирования, поставив главную задачу тактического периода – сохранить платежеспособность и финансовую устойчивость организации.

В рамках стратегических финансовых планов определяются ключевые параметры финансового развития, к числу которых можно отнести  рыночную  стоимость компании, структуру активов и капитала, WACC и пр., которые интегрируются в систему общекорпоративных стратегических целей.
Основу долгосрочного стратегического планирования составляет прогнозирование, представляющее собой научное предвидение возможных изменений и разработку альтернативных финансовых показателей и параметров, которые используются для выбора одного из вариантов финансового развития с учетом предполагаемых тенденций. В то же время, прогноз является результатом анализа и обобщения имеющейся информации с последующим моделированием возможных вариантов ведения бизнеса и определением соответствующих им финансовых показателей. При этом предполагается, что основные параметры деятельности компании относительно стабильны в рассматриваемых временных периодах (или характер их изменения известен). Результатом выполнения стратегического финансового планирования являются прогнозные документы: отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и прогнозный баланс, которые позволяют представить и  оценить финансовое положение организации на дату окончания стратегического периода.

Финансовый контроль  - это процесс проверки исполнения и обеспечения реализации всех управленческих решений в области финансовой деятельности с целью предупреждения кризисных ситуаций. Эффективность финансового планирования во многом определяется результативностью системы контроля, действующей в компании.  Обратная связь между планированием и контролем позволяет обеспечить адекватную оценку не только исполнения принятых плановых решений, но и повысить эффективность самих решений, что необходимо для планирования финансово-хозяйственной деятельности будущих периодов. Выявление план-фактных отклонений и причин, которые их вызвали, позволяет аналитикам определить реальность установленных целевых нормативов и при необходимости скорректировать их, обеспечивая требуемую гибкость.
Использование аналитических процедур выполнения внутрифирменного финансового контроля обеспечивает повышение качества принимаемых плановых решений и достижение поставленных стратегических целей.

Эффективное выполнение всех функций управления позволит обеспечить стратегическое управление финансовым состоянием компании в соответствии с заданными целевыми нормативами.

Бизнес-тренер, Кандидат Экономических Наук, Ирина Лисовская